3.1 Concepto y Utilidad
de Análisis de Puestos
CONCEPTO:
El análisis de los puestos de trabajo
es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la
persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí (CHIAVENATO, 1988:
276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134).
Aparece entonces el peligro que acecha
a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular
del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta
circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos
de trabajo (PEÑA BATZAN, 1990: 243).
El puesto de trabajo es el principal
nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo
permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al
tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas
pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado,
sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones
principalmente).
UTILIDAD:
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987:
58-59) y sin dejar de lado de que más adelante profundicemos en estas utilidades,
los usos a que se presta la información obtenida del análisis de puestos de
trabajo son los siguientes:
- Reclutamiento
- Selección y orientación
- Formación
- Promociones y transferencias
- Evaluación del personal
- Valoración de puestos de trabajo
- Seguridad e higiene
- Gestión de carreras
Antes de ofrecer su conceptualización, resulta
conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la
figura del puesto de trabajo que, sin duda, serán agradecidas en el momento de
suministrar una definición formal del proceso que nos ocupa.
9
3.2 Necesidad Legal y Sindical
NECESIDAD LEGAL
El art. 25 fracción 3 establece que
deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los
que se determinaran con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracción 11
Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes
sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”.
El art. 134 fracción 4 marca como obligación
de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.
SINDICATOS
BREVE PANORAMA ACTUAL DEL SINDICALISMO
Pese a que en México se cuenta con una
larga tradicional laboral (primera
huelga del continente; introducción de la protección a los trabajadores en la
Constitución de 1917, huelga de Cananea y Rio Blanco que robustecieron la
conciencia anti porfirista; etc.) cabe la hipótesis de que, en términos
generales, los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En
realidad no existen muchos estudios completos al respecto.
En todo caso, si bien durante décadas
se vivió un ambiente de confrontación y lucha, en la actualidad la situación ha
cambiado. Después de la desaparición de la Unión Soviética, tanto los
empleadores como los sindicatos han buscado nuevas avenidas de entendimiento,
aunque los sindicatos, naturalmente, no hayan perdido de vista su objetivo de
representar trabajadores y lograr mejores salarios y prestaciones.
Así en la actualidad los sindicatos son
considerados por muchos como la oportunidad de establecer comunicación con los
trabajadores, por una parte y, por otra, como vía de comunicación con los
representantes de las empresas.
La Confederación de Trabajadores de
México (CTM) es un organismo que agrupa a muchos de los principales sindicatos
del país.
10
3.3 Métodos para la
Elaboración del Análisis de Puestos
En el desarrollo del proceso de
análisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser
agrupados en cuatro fases o etapas.
Ø
Primera etapa
Además de asignar la responsabilidad
del proceso, se determinará el ámbito o extensión del análisis, especificando
sus propósitos y los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Se trata
de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa
Ø
Segunda etapa
Se decidirá qué método/s se
utilizará/n: qué tipo de datos se necesitarán, qué fuentes de información están
disponibles y qué procedimiento deberá ser utilizado para obtener la
información.
Ø
Tercera etapa
Se centra en el análisis de los datos,
para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de
la información obtenida.
Ø
La cuarta y última etapa
El analista realiza una valoración de
la información obtenida de los puestos analizados y del método utilizado.
3.4 Elementos que Integran el Análisis de Puestos
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987:
58-59) y sin menoscabo de que más adelante profundicemos en estas utilidades,
los usos a que se presta la información obtenida del análisis de puestos de
trabajo son los siguientes:
Ø
Reclutamiento
Ø
Selección y orientación
Ø
Formación
Ø
Promociones y
transferencias
Ø
Evaluación del personal
Ø
Valoración de puestos de
trabajo
Ø
Seguridad e higiene
Ø
Gestión de carreras
Antes de ofrecer su conceptualización, resulta
conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la
figura del puesto de trabajo que, sin duda, serán agradecidas en el momento de
suministrar una definición formal del proceso que nos ocupa.
3.5 Modelos para la
Realización de un Análisis de Puestos
El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas,
los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se
llevan a cabo.
1. La identificación.
Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de
la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que
dependen de él, salario asignado, claves
Y
otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura
organizacional.
2. La descripción.
En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto.
Consta de dos partes: descripción general y descripción específica. En la
primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto
con ellas y darle una denominación), las cuales se des glosan en la segunda. En
esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada
tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo
tradicional, etcétera.
3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar
con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la práctica, sin
embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente
detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En
realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.
4. Responsabilidad. Bajo
este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando
especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar
adecuadamente su trabajo.
Las
categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores,
instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos,
etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y
así sucesivamente.
5. Condiciones. Se
incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura,
iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación
visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo
(enfermedades profesionales y accidentes de trabajo).
3.6 Elaboración de la
Práctica de Análisis de Puestos
Es uno de los métodos más utilizados,
tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su
empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos y
métodos, El análisis del puesto se realiza con la observación directa y
dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista
de puestos anota en una "hoja de análisis de puestos" los puntos
clave de sus observaciones. Es 10 más adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carácter sencillo y repetitivo.
-
La obtención de datos
sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del
ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
-
Mientras la participación
que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación
del ocupante es pasiva.
-
Veracidad de los datos
obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del
hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
o No requiere la paralización del
ocupante del puesto
o Método ideal para puestos sencillos y
repetitivos.
-
Correspondencia adecuada
entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿Qué
hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿Para qué lo hace').
-
Costo elevado, pues para
que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de
puestos.
-
La simple observación,
sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la
obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.
-
Contraindicado para
puestos que no sean sencillos y repetitivos.
-
Se aconseja que ese
método se emplee en combinación con otros, de manera que el análisis resulte
mucho más completo y fiel.
El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a
los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste
un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las
indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
a) La obtención de datos sobre un puesto
se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del
puesto o su superior para el análisis de puesto.
b) Mientras la participación del analista
de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva,
la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.
Es
evidente que cada uno de los métodos de obtención "de información para el
análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para
neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas,
la opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos
o más métodos de análisis.
Los
métodos mixtos más utilizados son:
Ø Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante
del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista
rápida, con el cuestionario como referencia.
Ø Cuestionario con el ocupante y entrevista con el
superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
Ø Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Ø Observación directa con el ocupante y entrevista
con el superior.
Ø Cuestionario y observación directa, ambos con el
ocupante.
Ø Cuestionario con el superior y observación directa
con el ocupante, entre otros.
3.1 Alto Rendimiento y Competencia Laboral
Si bien en las épocas de
relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis
tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y
del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los
desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren
varios elementos importantes.
Sin afán de agotar el
listado, pueden citarse, entre los más importantes:
·
Rapidez de respuesta. Una hipótesis
adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal
pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios
segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde.
·
Enfoque
proactivo. No sólo es necesario
reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el futuro. No
esperar a los cambios sino planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras
palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir.
·
Mejoría
constante. El antiguo proverbio:
"Camarón que se duerme se 10 lleva la corriente" puede aplicarse
aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias décadas,
escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a precio
alto no tenía consecuencias pues el mercado era cautivo. muchas empresas no
pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron.
·
Creatividad. El mundo inestable y turbulento de
hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la imaginación impulsora de
la acción. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno
desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes
oportunidades… hábilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir
del doctor Cardner, primer psicólogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar
de Estados Unidos.
·
Compromiso
de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo,
las empresas y organizaciones mejorarán en la medida en que puedan lograr un
contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con
la organización. Esto se logrará mediante un liderazgo visionario y
transformador así como mediante el establecimiento, la comunicación y la
actuación cotidiana de la misión de la empresa (o la organización). Nuevamente,
una de las ventajas competitivas de países y empresas radicará en el
compromiso, la motivación y el interés de todos sus miembros para mejorar de
manera continuada. En otras palabras, las empresas y las organizaciones también
avanzarán por el corazón de obra, el cual quizá sea el ingrediente fundamental.
16
·
Trabajo en equipo. Ya se mencionó en
un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos
e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo
de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término
"asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr
las metas de todos. Así, cualquier persona está asociada con otras dentro de la
misma empresa u organización para lograr la misión y elevar la calidad de vida.
Incluso, si el centro de atención y la existencia de la empresa se justifica
para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociación entre
éste y aquélla.
En la actualidad y más
aún en el futuro, resulta radicalmente imposible para una persona dominar
siquiera un campo del conocimiento. La generación de nueva información es tan
acelerada que estar al día presenta dificultades. Además, los problemas no
presentan una sola faceta sino que constituyen un conjunto de diversos aspectos
interrelacionados.
La acepción del perfil de
alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se conforma
esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un
individuo:
·
La capacidad de
transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de
una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo La capacidad
de resolver problemas asociados a una función productiva.
·
La resolución de
problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función
productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos,
habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante
situaciones extraordinarias.
·
La capacidad para
obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse -
en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que
debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión,
eficacia y óptimo uso de insumos ...
